pcchen's 旅遊小品

我所說的傳統產業和產品的類別無關，和公司的新舊無關，指的是經營團隊大腦裡的知識、使用資訊的能力、發展策略的眼光和業務運作的方法，仍然停留在2000年之前落後的心態和模式。這些年來，看到許多當年風光一時的企業，神采奕奕地跨過了2000年，自以為還是這產業的驕子，也不過幾年的時光，一個接著一個倒地不起，似乎能安穩地走過上世紀數十年歲月的榮景，卻在這個世紀連前10年都過不了。從表面上看，大環境的變化不只是快，而且是越來越快，快的令人措手不及反應。若從深沈面來說，以系統思考的角度去看，這些變化其實是一些一直就存在但被忽略的事件，不斷地發生和被忽略、不斷地累積和蘊釀所造成的結果。

我工作最久的這家公司，只生產單一產品，主要做為下游紡織、飲料包裝容器、錄影帶軟片等物品的基本原料來源。當年也算是業界的龍頭，風光時還曾名列50大企業之內，於2001年還榮獲天下雜誌評比為員工生產率最高的前五十名公司。可惜因為人謀不臧，最後也落到必須不斷地以裁減人員來向股東交代，以保持繼續營運的命運，回顧這段工作生涯，不禁令人唏噓感慨。而這段起落的歷史，亦可作為其他公司之借鏡。

我是在1980年初進入這家剛營運不久的公司，它的50%是由全球知名的跨國石油公司，25%是由國營石油公司和25%由黨營機構以Joint Venture的方式投資組成的，公司的管理和業務運作有外商公司的科學化和效率的優點，雖然也有國內資金，卻也沒有一般私人家族企業苛刻、人事干擾問題的缺點。1980年代在國內同業中算是屬於薪資福利條件十分優渥制度良好的公司，也是許多人擠破頭想進入的公司。我在這家公司呆了27個年頭，可以將它分為三個階段，1980 - 1990年的成長期，1991 - 2000年的全盛期，2001 - 2007年的衰退期。近年來大部份的傳統產業如果沒有世界觀能走出去，或發展對全球做商務活動的能力，大都走入同樣的興衰模式，目前的狀況可能也都好不到那兒去：

1980 - 1990年的成長期
早年的產業只要產品的替代性不高，市場的競爭者不多，生產的成本和設備運轉尚屬平穩順暢，只要敢投資，大都可能獲利。我服務的這家公司，算是得天獨厚，技術資金沒問題，建廠工程又很順利，一開工產品就可以正常地生產，獲利豐厚，壟斷國內市場好長一段時間沒有競爭者。所以這段時間一個接著一個在擴建新廠，股東都不用再花錢，只要向銀行貸款即可，二、三、四廠都在這時完成，當時可以算是市場上的龍頭，甚至於可以支配市場價格。

由於營運狀況好，公司也十分注重員工教育訓練和相關的品質活動，所以員工表現出來的素質可說是高於業界的平均水準。那時期的員工大都還年輕，即使是幹部也大都為青、壯年充滿了朝氣。公司營運管理屬於總經理制，早年總經理、財務長、技術部門經理是由外商投資者派駐，工廠的廠長、維修部門經理由國營石油公司派駐，管理室經理則由黨營機構派駐，形成多元的公司文化。後來隨著本土化、公司化的趨勢，除了總經理仍由外商投資者派駐，其餘的管理階層全由公司內自己的員工擔任。

這前段約10年的時間我都在技術室，經歷了工程師、專案組長、課長三個階段，由於公司正處於成長期，新增、修繕工程專案特別多，技術室的工作負擔很重，負有工廠運轉和維護技術掌握和提升的角色，更是格外顯得重要。這一段時間市場是屬於供不應求的時期，工廠廠長大都為國營石油公司派任，主要幹部也有部份出身於國營石油公司，具備豐富的石化工廠知識，而工廠運作的順暢與否，能生產足夠的產品販售出去，成為最主要的獲利因素。因此工廠成為公司運作的重心，廠長在權力的分配上有舉足輕重的地位，大有將在外君命有所不受的氣概，所以那該算是個生產導向、專業掛帥的時代，總公司最主要的功能為處理後勤支援以及採購、客戶服務的工作。

簡單的說，這是個沒有競爭者承平的年代，唯一的壓力來自於生產，產出越多賺的越多，生產成本比較起來就顯得無足輕重，所以工廠的產能表現成為公司獲利的最大要件，因此在工廠的工作者，尤其是操作、維修、技術人員更是感受到極大的壓力，同樣地也培養出許多這些領域的人才。成長期的人員感受到最興奮的就是公司不斷的擴充茁壯，對未來充滿了期待，所這也應該算是公司最充滿朝氣的一段時間了。

1991 - 2000年的全盛期
再來的這段時期還是屬於賣方市場，營運的重點也還是在工廠的生產，也開始注意效率和成本問題，所以改善活動、教育訓練、...資源的使用也是以工廠為主，尤其是對基層人員的成長和訓練工作。比起其他公司，員工能獲得的教育訓練資源和成長的空間，顯然是多了許多，各個能言善道，感覺上比起一般本土企業，員工顯得能幹多了，一般幹部應徵外面的工作，通常都很容易就拿到主管的職位。五廠也在這階段完工生產，為了讓業務流程更自動化，電腦化的工作是這段時間的焦點，教育訓練的主要對象為基層第一線的管理幹部，以石化工廠很重要的維護工作為例：我就是在那時候轉任到修護處發展電腦化維修管理系統。系統發展不算難，最困難的就是訓練大部份為黑手出身的領班如何使用電腦，早年的畫面還是英文的，所以是學的很辛苦，教的更辛苦。早年招募人員都以工作經驗為主，並沒考慮到未來需要使用電腦的問題，還好工廠員工的學習精神不錯，士氣又高昂，所以只要有耐心，終究還是可以成功。

要做好生產，設備的可靠度也是一項重點工作，1990年代工廠的修護技術有了革命性的改變。透過科技的進步，可以隨時檢測出設備本身的運轉狀態，因此培養專業分析技術的人員以運轉狀態惡化趨勢為保養基礎的作法，成為提升設備可靠度最重要的保養工作，對於維修人員保養知識的提升和科學化尤其是重要。這項改變大幅降低三更半夜主管因為重要設備跳機被緊急通知入廠處理的機率。在當年很少有公司在這個領域能做的那麼好，被業界做為典範的。更重要的是它亦能大量降低維修成本和生產因停車所造成的重大損失。我一直認為這項變革是未來的趨勢，也是石化產業做好維修工作需要更強化投入更多資源的重心。很不幸地，在後來一波波的人力裁減活動中，因主事者的專業能力不足，使得這重要的組織資源不但無法加以強化，反而不斷地移往它處，人才凋零，又走回到偏重傳統的舊的工作方式。

營運在期中1995-1996年更到達頂峰，其中一年的獎金加上本薪發了近30個月，還傳為佳話。雖然企業營運狀態達最巔峰，但總經理卻有感於未來市場變化的潛在危機居安思危，決定趁公司營運體質最好的情況下，進行一場有史以來最大的企業再造的變革活動，透過當年一位頗有眼光和膽識的資訊經理的評估，決定花費三、四億元請國外知名的顧問公司做企業再造並導入ERP系統，以提升競爭力，改善公司的體質。流程再造方面，透過顧問公司的分析找到了和競爭力最有關的兩個核心流程 - 採購和修護作業。將採購從以交易為主的購買方式轉移到以供應商管理為主的採購，創造具有多功能之跨部門工作團隊來決定採購的策略和方法。更重要的是採購部門各個角色其工作內容改變，不再只是扮演傳統採購員的角色而已。而修護則由工單導向之被動式維護作業、漸進至以改善為中心的主動式維護作業，採用事業單位的模式將操作、修護和技術的整合在一起，以強化團隊合作的精神，共同解決問題，並充分運用ERP系統完整的管理功能，使作業流程最佳化。

企業再造的專案進行了一年多才初步完成，對於工廠無論是組織或作業流程的改變很大，總公司為了擔心無法變革成功，所以在工廠的管理層級做了重新的安排，以免受到舊式的人情包袱的干擾。總公司派來工廠擔任廠長的是一個屬於「酷吏」型的人物，大刀闊斧不講情面地依據顧問公司的設計進行變革，所以這次的變革理論上來說是順利的，成功的由原6百餘人，透過優惠退休方案減少80名員工，而未來另一個新廠所需1百餘人仍將由現有人力調動，不招募新進員工。組織層級以製造業最重要的生產線來說，由過去的廠長、副廠長、製造經理、副理、主任、領班、技術員的7個層級，改為廠長、主任、領班、技術員的4個層級，快速地提升管理系統的反應速度。不過令人婉惜的是當初啟動企業再造的那位有遠見的 總經理，於專案尚未完成時便離開公司了，後繼的總經理對第二階段的人力資源整頓專案(HR Alignment)不支持使得企業再造成效大打折扣。或許因此使得那位有眼光和膽識主導專案的資訊經理也離開公司另謀他就，更是公司的一項損失。

這次的再造雖然成功地裁減了自動化後多餘的冗員，但企業的價值在於「以人為本」，以及它的社會責任，更不可忽略企業獲利依持的是員工的智慧、努力和向心力。我總是覺得企業的價值在於關懷社會、以人為本，政府不應該鼓勵只想獲利，總想用機器取代人的產業。所以很不幸地，這次成功的再造經驗卻成為高階管理者日後只要遇上營運困境時唯一不二的法門，樂此不疲，忽略了企業營運面對困難時需要的是新的帶領團隊脫離困境的策略，以及對共同打天下員工關懷的人文，種下未來企業員工遭受一次又一次災害式的苦難。

再造專案之後我轉任廠務主管兼顧支援修護工種和物料倉庫，後續的三年除了繼續改善修護作業在SAP系統的運用，最主要的任務是改變工廠外包的策略，範圍除了最主要的維修外包工作之外，還包括事務性；例如交通車、清潔園藝，...等外包工作。很有趣的事，事務性工作看起來不大，卻只要動一點腦筋，改變一下策略就可以省下不少錢，以交通車來說只要將輪班線以趟計價改為以月計價，每年每車就可省下一百多萬，加上路線重新調整，除去載客率太低的路線，每年可以將此費用從約一仟三佰萬元降至約八佰萬元，就可以省下每年五佰萬元。清潔園藝使用月包的方式，去除不需要的工作，每月從約四十萬元的支出降為二十萬元，每年就可以省下二佰多萬元。大量的維修工作來說機會更多，透過策略性採購(SSM)團隊的運作，從1998年實施再造專案前的每年超過1億元的外包修理工作，降低到1998年的8仟6百萬元，再透過團隊活動使此費用逐年降低至2001年的7仟1百萬元，效果更是驚人。

總觀這全盛的10年期，對公司的改變最大的是工廠的運作效率提升和成本的控制。工廠的表現可以做為母公司集團成員中的典範，雖然國內外的競爭者也相繼出現，但規模尚未撼動公司龍頭的地位和優良的獲利能力。歷年來的辛勤努力以赴的成果，成為公司全體員工的驕傲，但很遺憾地說，這份驕傲卻也讓日後大環境改變，新的產業競爭模式的時代來臨時，經營團隊還浸淫於舊日的光輝，忽視了必要的、嶄新的作為，讓公司逐漸走入衰敗，令人婉惜。

2001 - 2006年的衰退期
2000年之後是一個新的科技時代的開始，網際網路的功能越來越強大，商業環境的地球村化提前來臨，任何以內銷為主的的產業都面臨最嚴酷的挑戰，必須面對來自全球同業者的競爭。過去產業賴以生存的成本優勢流血競爭的商業模式，已經無法應付更複雜高速變化的大環境。尤其是製造業，過去以成本導向、管理內部資源、生產作業流程為主的經營模式，已經轉變為以銷售導向、管理外部資源、並以銷售/採購流程為主的經營模式。成本導向最大的挫敗就是只要有資金，競爭者可以輕易地購買到最新的、最好的設備、技術和人才，以5倍、10倍於你目前的產能建廠並生產出更便宜的產品。產業的龍頭不再是只決定於產能和成本，而是進貨和銷貨的策略，以及整合運用外部資源的能力，所謂不必事事由己，可以代工的方式，或甚至於與競爭者結盟。做為龍頭的心胸肚量和眼光遠重要於產量。新的經營領導者必須善於開源而不是只會節流，懂得使用 internet 科技做行銷和採購更是必備的條件，尤其重要的是要有地球村化全球分工合作的概念。

如果說2000年之前，企業最需要的是優秀的技術、設備、員工以最有效益的方式將成品生產出來。那麼2000年之後，企業最需要的是有大腦的領導人或經營團隊能將產品或是服務順暢地銷售出去。決戰的勝負關鍵在於知識、資訊、策略和方法的運用，而不是以不變應萬變，只會一招一式，以為只要自動化人力精簡，就可以取得成本優勢，就可以獲利生存。

新年代的一開始，我就轉任高雄廠採購主管的工作，對我而言是另一個學習機會的開始，記得在1997年左右那場重大的企業再造專案中，採購是被列為和競爭力最有關的兩個核心流程採購和修護其中之一，修護既然已經做過了，轉換到採購更應該是有許多可以學習和發揮的。很不幸地說，事與願違，與台北總公司的主事者理念差距太大，它反而成為我生命中最無能為力的一段工作生涯。

我到採購部門發現的第一件事，就是當年再造時，所建立的採購的願景、策略和方法；要以多功能之跨部門工作團隊來決定採購的策略、以及採購部門各個角色其工作內容改變...等，幾乎完全被否定。採購部門內不論職位高低，每個人都還在從事採購員的工作，也還停留在採購員的心態，主事者除了Buyer的角色喊價殺價，可說是毫無知識、資訊、策略、方法可言，更別說要提出願景，領導部門迎向未來。ERP系統所導入的應用，居然只是舊系統硬是用ABAP語言客製化改寫的程式，一模一樣的套用；例如採購員仍然是用舊式的報表列印出未完成的請購單，一筆一筆做。和廠商的連絡、溝通和報價仍然是傳真、電話或郵寄的方式，然後再將詢價結果逐項填寫人工輸入...。我相信當年代表部門參與專案的人員，肯定是沒嘗試去學習ERP系統的精髓，只是把現況告訴顧問公司人員，並要求比照辦理，所以使用的報表幾乎都是客製化改寫的舊式的東西。我雖然是高雄廠的採購主管，但僅有一名主要負責備品庫存量管理的人員可以實際運用，其餘人員都隸屬於台北總公司的主管管理，不容易做任何的改變。在高雄廠呆了20年，歷經各式各樣的變革活動、教育訓練，第一次擔任直屬台北總公司部門的工作，我深深覺得幾個同屬總公司直接管理的部門人員的學習文化、辦公室文化，比較起由當地廠長直接管理的人員，有很大的差距。在高雄廠 廠長不但定期和主管一起參加讀書會，還回大學修了個EMBA，廠裡員工回學校修煉也是時有所聞。雖然不確定台北總公司的情況如何，不過從來就沒聽他們談論甚麼學校或好書的事，唯一聽到老板說她看過的一本書名是「哈利波特」。我一直認為回校園充電，是很重要的事，學術界會不斷地更新理論基礎，這對於產業提升競爭力是很有幫助的。

2001年因應新時代的開始，資訊部門有意更上一層樓推動電子商務，對我來說是個大好的機會，可以重新開始，徹底改變採購的作業方法；利用網路化的交易平台，除了將連繫通路從5x8所謂的五天八小時，擴充到7x24 的無障礙空間。更可以垂直、水平整合上下游、以及同業資源，改變採購策略，不再依賴採購員個人使用電話、傳真或郵件的單一連繫窗口的作法，尤其是利用網際網路無遠弗屆的能力廣納貨源降低成本。21世紀建立電子商務，利用廉價的傳播、連繫的通路的能力是企業生存不可或缺的，採購能做好，未來利用電子商務行銷也將不是問題。更重要的是它也能協助下游的客戶，利用共用的平台整合資源，擴大市場交易能量，降低採購行銷成本共同獲益，順便做好客戶服務工作。也就是說利用internet的技術整合上、中、下游資源，這樣面對已經垂直整合好的集團對手，才有競爭力才有生存的機會。

考慮到若電子商務平台的交易量不足以吸引大量的供應商，讓大家共同獲利，專案團隊因此訂出電子商務的願景：「建構電子商務成為開放式石化產業電子交易市集，提供同業一個電子採購交易環境，並以此基礎發展全面性電子商務的應用與有效服務。」　也就是說提供免費的電子交易平台讓石化同業使用以提升交易量，吸引更多的供應商參與，透過公開市場的競爭，使所有的參與夥伴獲取價格降低的利益，共同分享網路商業環境所帶來的經濟利益，以提高投資報酬效果。

評估後決定導入SAP的電子商務產品 SRM(Suppliers Relationship Management)做為新的網路化的採購平台。這次專案合作的顧問公司包括了SAP, Commerce one和 Com2B 三家。為了增加參與率，於系統上線前還走訪林園的石化廠商，並對外公開舉辦說明會，以及北中南辦理訓練活動。記得在2002年5月對外一公開不久，參與廠商就有有屬於公司的58家、客戶的26家，同業的3家，整理進電子型錄約 52,000 筆產品資料，當年還有媒體報導這場盛事。經過幾年的努力，很遺憾地說，這個電子商務專案在e化技術領域的成果，遠超過實際的商業效益。因為最重要的使用者 自己公司的採購部門，台北總公司的採購頭兒，這位早年在採購辦公室從事事務性工作出身的協理根本就不支持電子商務，巴不得把系統廢掉。所以除了我管理的外包工作外，其他最大量的材料採購人員堅持使用原來的作業方式，也就是使用傳統傳真、電話、面談的方式處理詢報價。讓這項重要的電子商務投資最後僅能處理外包工作和採購小型的文具日用品，可說是大材小用殺雞用牛刀。雖然沒能推展成功，但還是觀察到幾項重要的事情：

1. 管理階層的承諾最為重要，所謂的承諾不是指僅僅口頭、預算的支持，或是將系統完成就好，還要關切實際的使用情形和效益。

    

2. 電子採購或電子市集，就推廣時走訪同業或客戶的意願時感覺到；最主要電子採購的排斥者大多為該公司的採購人員，他們都覺得現有廠商的配合度和服務已經非常好，尤其是服務類的承攬商，大家的關係已經很好了，沒必要自找麻煩。說來諷刺，少數幾個聽說我們要推動電子採購自動上門的採購人員，都是該公司的管理階層要他們來參與的，實際上這些人員的個人意願都不高。

    

3. 材料類的供應商參加的意願特別高，不斷地有廠商要求加入，他們大都已經在台塑的電子商務網有交易經驗。但由於自己公司購買材料的採購人員都不捧場使用，先前已經加入的，又不斷地抱怨沒有報價或交易行為，最後只有關掉所有招商的訊息，不過後來還是陸續有廠商要求加入，可以證明網際網路在引進外部資源還是很有效的。

    

4. 雖然我們做的電子商務是採購這部份，但不時有市場上的大小盤商對公司的產品銷售有興趣，email進來要求報價，通常我看到都會交給業務單位處理，應該是沒人理會，所以同樣地內容的email有時不只一封。業務單位對一次下單以萬噸來計數的紡纖業客戶比較有興趣，市場上的盤商對他們來說是杯水車薪，大概是認為找麻煩賺不了幾個錢。不禁讓人想起早年國內的銀行，只想放款給中鋼、中油、台塑、....之類的大公司，對於個人消費金融看不上眼，個人戶進銀行還得排隊辦事。外商花旗銀行就憑著一套優異的電腦系統，和以客為尊的接待環境，將這個領域的業務區隔出來，做的嚇嚇叫。近年來這些用傳統方式經營的銀行發現沒有企業會像過去一樣借錢時，搶破頭的在個人消費金融信用卡市場上搶生意，搞得滿街的卡奴在躲債，製造社會問題。21世紀，企業最重要的競爭力就是銷售能力，行銷的第一件事就是要做市場區隔，找到客戶源。公司內有人說，單一產品那有甚麼區隔，就是完全不懂甚麼叫做市場區隔。以目前情況來說，同業大家都只想賣給紡纖業大客戶，沒人對市場上的大小盤商有興趣。很遺憾地，那些大戶的日子越來越不好過，信用也越來越有問題，好像不被倒個幾億的債務才捨得放棄。如果能用電子商務處理好小量交易，做好大小盤商這一塊領域，對全球做銷售積沙成塔螞蟻雄兵，可能比巴望國內僅存的五、六家紡纖客戶來的穩定實際些。而且通常盤商要找賣主姿態都比較低，所以只要用出廠價先收款大門口提貨，也沒有甚麼風險或運送的麻煩事需要處理，說不定銷售關係穩定，未來還可以做成國外的倉儲和通路，整合這些資源和能量，成就另一番事業，這就是「市場區隔」，不計成功與否，業務部門就是要有這種衝勁，至少要嘗試去找到別人尚未有興趣的客戶。

    

5. 經營環境越來越困難，就有許多公司的管理階層要求部門主管出門去取經，學習別人的長處。我就遇上幾次包括母公司美國廠來的維修主管、台南來的下游客戶、甚至來自於電子產業的採購、資材主管，大都有同樣問題：如何取得便宜又好的貨源？我都會向他們簡報我們目前採購服務類使用的策略和應用電子商務平台的作法。回去之後也都會來電要我再提供細節，同業的話就連可用的資料庫都想複製，我當然是有求必應，好東西儘量和別人分享。這讓我不禁覺得許多改善往往都來自於實際的使用者，而不是有錯誤關念的執行者，例如維修對採購作業的需求，也就是當年再造時，想建立的；要以多功能之跨部門工作團隊來決定採購的策略、以及採購部門各個角色其工作內容改變...等，這些遠見很可惜，只因為一兩個不適任的業務主事者就給否定掉了。企業似乎不到存亡危機，就不容易居安思危，或許這就叫做"不見棺材不掉淚"。當然如果這時候再來整合資源推動電子商務，在大家都有困難想脫困時，幫助下游客戶或甚至於同業一起做好採購/行銷，或許反而是比較容易推廣的時機，反正系統已經好了，不用白不用。

    

6. 電子商務是長期目標，需要時間來聚集買賣雙方資源，逐漸坐大增加知名度、吸引更多的貨源參與。公司在2002年5月即完成設計上線推出，若公司內沒有人為困擾，相信2005年應該就已具規模，可以協助採購/行銷的業務運作，發展出新的策略。如果已經遇上營運困難，以經營團隊只想走捷徑的性格，是很難再做些甚麼的。大陸目前的情況正如台灣三、四年前的狀況，有潛在危機，但還沒迫在眉睫處理的必要，是最適合開始導入這樣的應用，以因應未來的變局。

2003年位於台中港的六廠完工起用，這應該算是公司最錯誤的投資，時機不對、地點不對、製程不對、承造商不對、....幾乎一無是處，可算是20多年承平盛世的傲慢所造成的錯誤決策的結果。似乎從來沒人考慮過公司行銷的能力、下游客戶產業的情況、競爭對手的擴張、大陸的崛起、...，似乎沒有人稍微有一點能力從系統的角度思考問題，更沒有人探討除了擴張和對手拼個你死我活，還有沒有別的更好更自然的生活方式。我總是覺得類似公司產品的市場需求、飽和點不是簡單的邏輯和推理的問題，反倒有點是衣著流行和飲食文化的問題。產業個別的公司肆無忌憚的擴充就是對系統的挑釁，最終只會讓整個產業陷入惡性競爭的迴路，越先起動挑釁的人，受到的傷害越深，因為後來接受挑戰回應的，只會一個比另一個更強。這個超級昂貴的新廠開工之後問題不斷，加上市場行銷不但變化大且是每況愈下，生產過盛又沒銷售能力，關廠謠言不斷，對工廠的員工來說簡直是一場惡夢，更不要提對財務的影響。我雖然沒評估過，但我猜測如果沒有這項投資，保持原先五個廠的生產模式回應市場需求，獲利的狀況會好的很多。

市場情況對公司越來越艱難，我常說危機就是轉機，今天發生的大事絕不會是前一天或前一季的事件造成的，所以越晚回應系統事件，只會讓情況更不容易收拾。面對這樣的狀況，經營團隊的決策是花數億元進行「願景專案」，所謂的願景就是將四個規模較小的工廠，利用集中控制系統於一個中央控制室，加上一些局部的自動化，以減少四個工廠的操作人員。正如往常的專案一樣，完全不考慮其他維修的經驗，尤其是像公司這種製程中充滿了粉漿的工廠，開開停停不但成本高，設備的腐蝕和產品的品質不合格才是大問題。為了砍人頭，花了好幾億不但沒解決問題，反而製造新的問題，讓財務更形惡化，不禁要讓人嘆息經營團隊的智慧。前面提到1997年進行企業再造時，總公司派來一個屬於「酷吏」型的人物當任廠長，大刀闊斧不講情面地進行變革，讓公司成功快速地改善營運體質。不過這些年來，這位財務出身，對工廠、採購、行銷並不專業的人，只愛抓權，幹了副總經理大權一手抓之後，在公司內更形成了一言堂的文化，人事升遷大小事情都是看他臉色，員工噤若寒蟬，完全失去了早先的活力，而這些活力才是迎戰快速變遷的產業環境最需要的，也就是造成今日公司走向衰退最主要的原因，真可說是「成也XX，敗也XX」！

談到活力自然想到過去品質活動時，鼓勵員工腦力激盪，工作氣氛頗為生氣澎渤。近年來除了工安和環境整理，越來越沒有創意性的活動，面對公司裡肅殺的氣氛，員工顯然已經失去了那股熱情，沒人想再發表些甚麼想法。管理階層似乎也不在乎員工的想法，當然也就失去了許多可能的機會。舉例來說；工廠不時會產生一些廢料，早先還要以每噸昂貴的費用請廢棄物處理廠商清理掉，一位離職員工願意免費為工廠處理，將這些廢棄的產品加以整理，賣給不需要純度高的產品的廠商，聽說生意好的很，還自己開公司掛個總經理的頭銜。這看起來是一件小事，卻也反應出員工在職時沒熱情，或是說根本就沒意願，當然也許是沒管道可以反映可能的機會，只有離職後為自己做事才會想到這些。仔細回想這幾年，真的是很少再看到有甚麼重要的改善活動或是熱情是由下而上產生的。

縱觀公司的成敗，從1979年第一個工廠開工生產到2000年是公司的成長和全盛期，營運的重心在於工廠的生產效率和成本，重要的變革活動也都以工廠為主，參與活動接受學習和成長也幾乎都是廠裡的人員。以資訊科技使用能力和工廠營運的效率在集團中類似的工廠的比較上是名列前茅的。反觀負責行銷、採購的台北總公司，在早期的那個年代，管行銷的只要和個位數的幾個大客戶吃飯打球，那需要煩惱甚麼銷售策略。採購則只要購進原料可供生產就好，那需要管買點是否正確、現貨市場買比較有利，還是用合約買比較穩定，方便就好，只要工廠能產出，就能賺錢。我2000年後進入採購，發現這些台北人部門預算做的飽飽的，吃香喝辣用錢浪費的很，不像工廠縮衣節食，日子勤儉，還會不時被台北總公司要求辦公室預算再降低一些。講到學習精神，那更是沒的比，公司用上億的金額投資SAP資訊系統，就是希望能提升競爭力，在工廠連工人都會用，在台北好像除了財務會計，其他的部門主管大概除了簽核流程不得不做，只會用EXCEL，更別提用系統做資訊分析幫助決策，20年如一日沒有成長，只會弄權搶位子。早年就有人提出廠辦合一，就是說根本沒有必要花一大堆錢，租個昂貴的辦公室在台北，還要浪費許多錢和時間在辦公室和工廠的溝通上，而且許多賺錢的高科技產業也都早就這麼做了。反正最後這些人就是提出一些不是理由的理由賴在台北，如果早些完成廠辦合一，多年來工廠持續不斷的改善活動，多少也能幫助他們成長一些吧！至少兩地的文化差距不至於那麼大。

2000年之後，營運潛在危機已經逐漸浮現，獲利一年比一年不確定，危機就是轉機，如果早幾年就有一點小虧損，或許反而能提早面對真正的問題。經營團隊的目光似乎永遠只會注意工廠，心中只想最好可以不花錢少用一些人，這些人放著該做好的正經事行銷和採購不管，對工廠的實務又沒概念，每個人都在當工廠老板似的，不斷地干預廠內的作業流程，我就被那位事務員出身的歐巴桑老板要求協調技術室的專案採購，聽起來是協調會，其實就是干預，我早年在技術室當主管，這些專業的事根本就輪不到事務行政出身的採購來開口。公司的狀況因為沒掌握正確提升競爭力的方向，無法開拓新的客源，當然是越來越難獲利，加上錯誤的宣導使人心惶惶的情況更嚴重，古代的朝廷亂政；外戚宦官奸佞當道搞得烏煙瘴氣大概就是這個樣子了。

2006年終於把好運用完了，這年除了銷售不佳，還發生了兩件大事；買了一大堆天價的原料後，價格崩盤造成好幾億元的嚴重虧損；客戶欠了十來億元，無法付貨款。經營難免有風險，但如果根本就沒有知識和方法，負責買原料的人就像歐巴桑菜籃族買股票追高殺低，賣的人饑不擇食一點都不顧到信用管理，當然會出問題。同樣地事；東西買貴了和客戶欠款不還，不久以前才發生過，從不檢討。經營團隊有些兒像幾個抱在一起相互取暖的人，出了問題，因為是團隊決策，所以沒人需要負責。遇到質疑，就說是甚麼中國大陸崛起，市場翻轉不可控制，或是不可預期甚麼的，...然後就是預期2008年市場才有機會轉好。真是可笑，中國大陸的競爭者難道是前一天晚上冒出來的嗎？原料價格已經炒到了天價，難道不評估一下後果嗎？我常覺得這些不學無術的傢伙，掛著一幅北部人統治者的嘴臉，過去20多年來靠著工廠人員賣命賺錢，大環境變了，需要提升買、賣的能力，養兵千日用在一時，當公司需要這些人表現的時候卻荒腔走板，幾個傢伙幾年的光景就把公司玩完了，連一點歉意和反省的意願都沒有。為了向董事會交代，或是為了轉移經營無能的注意力，再次以精簡人力提升競爭力的方式，軟硬兼施惡形惡狀地逼迫員工辦理退休，這些闖禍的人卻還都厚顏賴著，令人難以想像。

簡單地說，在這高速變化的新世紀，企業需要的領導人和經營團隊是有眼光有才能的人才。公司的經營團隊就是幾個早年坐台北辦公室，背景為財務、事務、會計、人事出身，對工廠、採購、行銷並不是受過正規班教育訓練的人，喜歡抓權，沒甚麼能力，因緣際會遇上個喜歡管小事工廠出身的總經理，一拍即合，組成一個「大事不會、小事裝會、不會買、不會賣，就算賣了也拿不到錢」的經營團隊。玩了不過幾年，就搞的要收攤的模樣，還好遇上股東是國營石油公司，要是民營企業早就給董事會掃地出門了。說他們甚麼都不會做又不是，2006年還看到台北人事通過了一條自肥型的老賊條款，將公司近三十年不變的60歲退休年齡，改為管理層級可以延後到65歲，過去太平盛世許多經理想延後退休都礙於原則無法如願。已經都到了這麼爛的時候，事情沒做好，還只會想這種事，更是令人不由嘆道：『國之將亡，必出妖孽 .....』